З 2014 року в кожному міністерстві, у всіх урядах та на різних рівнях з’являються люди з бізнесу чи громадського сектору або експерти у своїх галузях, які приходять «рятувати» систему влади та країну. Проте більшість з них провалюються і через короткий час з пафосними заявами покидають свої посади. Тут окремо варто виділити колишню виконавчу директорку Українського культурного фонду Юлію Федів, яка не просто встояла, а еволюціонувала в керівника нового типу – чудового бюрократа з європейським баченням розвитку галузі. Як би це дивно не звучало, але вона давала культурній сфері бачення розвитку та інструменти для вдосконалення і в той самий час ефективно використовувала наявну систему управління. Коли говорять про брак кадрів в державному управлінні, то це правда і сміятись тут немає з чого. Так сталось з кількох причин: довший час брали тільки своїх; є багато таких, як Кива, що мають "папірчик" про знання і вміння; мала заробітна плата, якщо не красти; не престижно в молодого покоління і верх успіху для людей старшого віку або консерваторів. Останнє призвело до того, що часто на державну службу приходять люди, що не мають сучасного бачення розвитку та розв'язання проблем, бо їх погляди замикаються на централізації й класичних підходах, що були актуальні 10, 20 чи навіть 30 років тому. І це стосується навіть молодих людей, які замість використовувати хороші світові приклади управління тяжіють до радянських, або країн, де воля керівника не обговорюється, а виконується. Тому для того, щоб реформи були дієвими й не зупинялись, потрібні кадри: з іншими підходами, новим баченням розвитку сфери, але з розумінням чинної моделі управління і системи прийняття рішень. Саме тому реформа децентралізації є найспішнішою, бо на місцях з’явились нові лідери та люди, які раніше не мали шансів потрапити в систему. Навіть серед попередніх керівників видно різницю. Одні, отримавши можливість та гроші, почали розвивати свої громади, а інші будували за старими зразками, як вміли. Тому громади, які першими об’єднались і мали однакові стартові позиції, зараз в різних кінцях списку спроможності. Після Майдану дуже багато менеджерів, активістів та представників бізнесу були готові, а хтось таки пішов, на державну службу. Проте більшість були приречені на провал. Чому? Тому, що за поняттям «революція» не було ніяких змін в системі. Загалом все залишилось як і було, десь система дала тріщину, десь взагалі зламалась, але ніхто нічого не спішив змінювати. І фактично за 7 років у нас в більшості випадків відбувається скоріше ремонт, а не будівництво чогось нового. Нові підходи, перенесення бізнес-процесів на державне управління не будуть працювати, якщо організація системи така як була. Для того, щоб відбулась зміна і нові менеджери могли ефективно працювати, потрібно міняти структуру. Але цього ніхто не робив. Потрапляючи з бізнесу в середовище, де перед отриманням фінансування на один проєкт треба пройти «сім кіл пекла», а потім ще почекати від кількох місяців до кількох років. За таких умов, то будь ти хоч Ілоном Маском - від тебе не буде результату. Реформатори, що з’являлись на керівних посадах не розуміли, що система працює інакше. І якщо її не дають перебудувати "з нуля", то треба брати її під контроль. У держслужбовців є такий вираз – "зробити ноги документу". Це означає пересування документа по різних погодженнях та структурах для його швидкого вступу в дію. Ти можеш прийняти рішення про будь-що, але якщо документ буде просто лежати, то нічого не відбудеться. Кабмін може прийняти найреволюційніше рішення, але без прямих вказівок і розписаної процедури реалізації - результату не буде. У системі влади ніхто не хоче брати на себе відповідальність, всі очікують на наказ – так працює бюрократична система. Тому хорошої ініціативи не достатньо. І на цьому спотикались реформатори. Вони очікували на сприяння, на розуміння, на допомогу, на те, що крута ініціатива сама себе буде просувати. Але це не бізнес, це - не відкритий ринок, не громадський проєкт. І якщо всього цього не було, то більшість заявляла про перешкоди й тиск. А потім - звільнялись. І це ще одна проблема українців загалом і реформаторів зокрема – зміни тільки на моїх умовах. Більшість не готові боротись і робити реальні перетворення, бояться приймати важкі рішення (бо лайків буде менше) і не хочуть усвідомлювати свою нову роль. Державний управлінець, особливо на високих посадах, відповідає не за один проєкт, не за кілька десятків людей, а за сотні тисяч. А ось інша категорія людей, описана вище, готові робити, але їм не вистачає розуміння, бачення, досвіду чи забагато персонального інтересу. Переходячи із громадського сектору на державну службу, активісти у своїй більшості продовжують бути активістами. Вони знають і навіть вже звикли ламати старі системи, протистояти тиску, маючи підтримку суспільства. Але, отримуючи нову роль, треба не тільки знищити, а й збудувати, та тут починаються проблеми. Бо часу немає, стара система продовжує тиснути та суспільство, яке ще кілька днів тому підтримувало, але вже ставиться з упередженням тільки через посаду. Те саме стосується бізнесу. Якщо ваш бізнес-проєкт провалився, ви мінімізуєте втрати та починаєте новий проєкт "з нуля", маєте можливість зупинитись проаналізувати та внести зміни. Усе тому, що це ваш проєкт і він не відіграє ніякої глобальної ролі, навіть якщо ви у великій компанії. Відсутність тяглості між провальним і новим проєктом не буде проблемою – це ринок, всіх звільнили, все закрили й знову на старт. У державному управлінні так не вийде. Тому що рішення завжди впливає на країну і на десятки, сотні чи навіть мільйони людей. Ви не можете просто закрити неефективну шахту і за якийсь час відкрити щось нове, куди люди підуть працювати. Усі зміни мають відбуватись на ходу, коли нове поступово заміняє старе і ще й бореться з тиском і неефективністю. З експертами ситуація дуже проста. Більша частина роботи на держслужбі - це наради, зустрічі, поїздки та не завжди потрібні обговорення. Ти можеш бути дуже фаховим економістом, але, проводячи весь день у такому ритмі, важко водночас ще й продукувати нові сенси й підходи до управління. Тому, коли люди з експертного середовища стикаються з реальністю держслужби, то їх фаховість швидко зникає за рутиною. Виглядає така картина не дуже оптимістично, але, по-перше, є ті, що справляються і навіть створюють і розбудовують нові інституції, як Юлія Федів. А по-друге, нові управлінці народжуються на місцях, де після децентралізації з’явилось більше можливостей і рано чи пізно вони доберуться до вищих посад.